Юлия Жижерина, бизнес-консультант по управлению персоналом и трудовому праву, рассказывает, какие способы нематериальной мотивации лучше подойдут для сотрудников, которые относятся к «культурникам», а какие вдохновят «карьеристов».

Зачем люди ходят на работу? Чтобы приносить прибыль акционерам или выполнять план на благо компании? Вряд ли. Обратимся к выводам психологов. Согласно теории потребностей известного психолога М.Е. Литвака, который несколько переработал известную пирамиду Маслоу, у человека существуют следующие потребности:

• пищевой инстинкт (физиологические потребности);
• оборонительный инстинкт (чтобы чувствовать себя в безопасности, нам нужны одежда, квартира, машина, охрана и т. д.);
• сексуальный инстинкт (понятно из названия);
• чувство собственной значительности или инстинкт лидерства (потребность быть первым хоть в чем-нибудь, желание получить признание социального окружения).

Практически все эти потребности мы можем удовлетворить благодаря работе. На заработанные деньги мы покупаем пищу и одежду. Сытые и ухоженные, становимся привлекательными для противоположного пола. И, конечно, удовлетворяем чувство собственной значимости, достигая высот в своей профессии. Это и есть то, что нас мотивирует: деньги и общественное признание.

Если пищевой и оборонительный инстинкт можно удовлетворить деньгами – это материальная мотивация, то в основе нематериальной мотивации лежит чувство собственной значимости, или инстинкт лидерства сотрудника. Поговорим об этом подробнее.

Типы групп, которые формируются в коллективе

Для различных групп сотрудников, на мой взгляд, следует использовать разные способы нематериальной мотивации. Какие это группы? Согласно теории неформальных групп, разработанной М.Е. Литваком (М.Е. Литвак «Командовать или подчиняться»), в каждом коллективе могут формироваться одна или несколько групп следующих типов:

• учебно-карьеристская: сотрудники, растущие в профессиональном и личностном отношении, они постоянно учатся, осваивают новые методики, отличаются высокой самомотивацией;
• культурно-развлекательная: сотрудники, остановившиеся в развитии, но исправно выполняющие свои обязанности; они, как правило, имеют интересы на стороне, побочную специализацию; деятельность, которой они занимаются в данной группе, не представляет для них большого интереса (будем называть их «культурниками»);
• алкогольно-сексуальная: нарушители дисциплины, не исполняющие своих обязанностей; злоупотребляют алкоголем и разного рода сомнительными развлечениями.

Учебно-карьеристская и культурно-развлекательная группы, как показывает практика, представляют собой основу офисных коллективов. Обратите внимание, работники культурно-развлекательной группы — это часто старательные сотрудники, которые тщательно выполняют все задания. Показатели у них могут быть хорошими в данном промежутке времени и даже лучше, чем у учебно-карьеристской группы.

Но при этом культурно-развлекательная группа не заинтересована в существовании и развитии компании, так как здесь они работают только для удовлетворения пищевого и оборонительного инстинкта, то есть за деньги, а свой инстинкт лидерства удовлетворяют на другой работе, занимаясь хобби, воспитанием детей, спортом и так далее. Они бы хотели сделать эту другою деятельность своей основой, но она не приносит дохода, вот и приходится ходить на работу, чтобы добыть денег.

Поэтому при разработке способов нематериальной мотивации, на мой взгляд, следует учитывать, представителем какой группы является работник. Рассмотрим способы мотивации для учебно-карьеристкой («карьеристы») и культурно-развлекательной («культурники») групп.

Способы мотивации для культурно-развлекательной группы

Признание успехов в хобби

Как уже было сказано, культурники на работе выполняют то, что от них требуют, а в свободное время заняты чем-то другим, важным для них. Поэтому, чтобы удовлетворить их чувство собственной значимости, работодателю следует признать достижения этих сотрудников в этой деятельности.

Как реализуется это признание на практике? Это всевозможные демонстрации своих хобби, конкурсы на лучшую вышивку, собаку, фотографию или спортивные соревнования. Также сюда относятся кружки по интересам, где люди могут рассказывать о своих хобби.

Признание исполнения алгоритмов

Второе, что мы можем сделать для удовлетворения инстинкта лидерства «культурников», – признать их достижения в выполнении алгоритмов, в следовании корпоративным стандартам. Ведь все, что они могут нам предложить, – это выполнение стандартов, так как полет мысли и интерес у них в другом месте. Поэтому мы можем отметить работника за лучшее выполнение того или иного стандарта. Например, объявить конкурс на самый чистый стол, самый строгий дресс-код, самое лучшее обслуживание и так далее.

Способы мотивации для учебно-карьеристкой группы

Эта группа интересуется своей профессией, поэтому хобби ее привлекают меньше. Это творческие люди, поэтому и соблюдение стандартов их не будет мотивировать.

Учебно-карьеристскую группу можно мотивировать возможностями достижений в их работе, а также признанием этих достижений.

Признание достижений

Если сотрудник экспертной направленности — предложите ему более трудные и нестандартные задачи или задачи в смежных вопросах, а если он видит себя руководителем – возможность управлять большим количеством людей. Эти люди не обязательно должны быть его подчиненными в рамках штата, они могут быть проектной командой, а сотрудник — руководителем проекта.

Предоставление самостоятельности

В литературе идут споры по поводу соотношения между контролем качества работы и самостоятельностью сотрудников. Что лучше: досконально проверять работу подчиненного и не совершить ошибок или позволить допускать ошибки и на них учиться? Плохо, если клиент получит несовершенный сервис, но и плохо, когда работники — это беспомощные существа, которые и шага не могут ступить без руководителя.

Возможность принимать самостоятельные решения и нести ответственность – это тоже способ мотивации представителя учебно-карьеристской группы. Если руководитель постоянно сам принимает решения, у работника нет возможности удовлетворить свой инстинкт лидерства.

Проявление интереса к инициативам сотрудников

Дайте сотрудникам возможность выразить свои предложения и увидеть их воплощение — это будет мотивировать карьеристов. Вы можете использовать ящики для записок с инициативами или специальную почту для сбора идей. Обязательно сообщайте о лучшей инициативе и о ее реализации или поручите внедрение идеи самому инициатору. Если идеи не принимаются и не внедряются в компании, очень скоро сотрудники перестанут что-либо предлагать, а вы начнете жаловаться на безынициативных и пассивных исполнителей.

Помощь в личностном росте

Обучение, несомненно, мотивирует учебно-карьеристскую группу. Это различные обучающие курсы, семинары — как внутри компании, так и у внешних провайдеров.

Но обучение мотивирует сотрудника не только когда он выступает в роли ученика, но и когда он становится учителем. Например, можно официально назначить опытного сотрудника наставником молодых коллег. Возможность провести лекции, семинары как в организации, так и вне ее, несомненно, будет мотивировать этих людей и даст им чувство собственной значимости. Предоставление возможности публиковаться тоже удовлетворяет инстинкт лидерства карьериста (в журналах внешних и внутренних, бумажных и электронных, содействие в публикации книг).

Положительные эмоции и свободный график

Сотрудники обеих групп будут работать лучше, если их психологическое состояние будет в норме. Так же как мы должны получать с пищей нужное количество белков, жиров и углеводов, так и наша психика должна получать определенное количество эмоций. Исследования показали, что соотношение положительных и отрицательных эмоций должно быть 7:1, то есть 35% положительных, 5% отрицательных и 60% нейтральных эмоций.

Поэтому хвалите работников, чтобы повысить процент положительных эмоций. Как это делать? Выдавайте грамоты, выражайте благодарность устно в присутствии коллег или просто время от времени говорите «спасибо» за выполненную работу.

Старайтесь минимизировать отрицательные эмоции. Например, чтобы снизить уровень тревоги, информируйте сотрудников о происходящем в компании. Даже если у вас какие-то проблемы, лучше сразу рассказывать о них коллективу. Если происходят какие-то новшества — собирайте сотрудников и объясняйте лично, не ограничиваясь рассылками и документами. Недостаток информации порождает слухи, а слухи и сплетни увеличивают тревогу. В результате люди хуже работают.

Ну и напоследок: используйте гибкий рабочий график и дистанционный труд, если есть такая возможность. Это будет приятно как для карьеристской группы — можно эффективнее организовать свой профессиональный и личностный рост, так и для культурной — можно больше времени уделять своему хобби.

Эффективных вам сотрудников!

Адрес: Минск, ул. Фабрициуса, 4
Телефон: +375 (29) 609-35-34показать телефон

Нашли опечатку? Выделите фрагмент текста с опечаткой и нажмите Ctrl + Enter.