Диверсификация. Как выбрать направление бизнеса?

Святослав Бирюлин, основатель и генеральный директор компании Sapiens Consulting, рассказывает, как провести первичный отбор идей для расширения бизнеса на примере одного из клиентов.

У одного из наших клиентов, производственной компании из небольшого российского города, возникла проблема, с которой сейчас сталкиваются очень многие – рынок перестал расти. И дело не только в кризисе (он больше сказался на уровне цен). Просто потребление продукта, который производит компания, достигло своего «потолка» года три назад и с тех пор медленно, но уверенно снижается. Поскольку никто из конкурентов пока с рынка не ушел, борьба за рыночное пространство обострилась, цены пошли вниз, а с ними и прибыль.

Дополнительной проблемой стал тот факт, что требования покупателей к продукту очень просты, и почти все компании их полностью удовлетворяют. То есть модификации или доработки продукта не могут стать точкой роста.

На повестке дня возник вопрос о диверсификации бизнеса. Раз существующий рынок больше не дает возможностей для роста, пора искать новые. Однако это не так просто, как кажется. Компания, производившая продукты питания, вряд ли станет успешной на том же банковском рынке, даже если найдет уникальную нишу. У нее просто нет необходимых компетенций. На мой взгляд, это даже не диверсификация, а построение нового бизнеса на деньги тех же акционеров. Диверсификация — это адаптация существующей структуры для работы на новых рынках.

Однако когда компании осознают необходимость диверсификации, они часто сталкиваются с существенными трудностями в процессе поиска направления. На какой рынок выходить? Какой продукт выпускать? В какую нишу или сегмент стремиться? Выбор кажется слишком большим — рынков, даже смежных с основным для компании, много, а вот знаний, которые позволили бы снизить вероятность ошибки при выборе, не хватает.

Чтобы помочь клиенту, мы разработали список критериев, который помогает сузить поле возможных вариантов на самом первом этапе и снизить риск потерь времени и сил на изучение рынков, которые потом окажутся непривлекательными для компании. Список разработан для производителя продуктов питания, однако может быть применен, с незначительными доработками, и для других рынков или отраслей.

Критерии выбора перспективных путей диверсификации:

1. Необходимо инвестировать в направления, в которых у компании уже имеются компетенции. Это производство и оптовая продажа продуктов питания.
2. Необходимо инвестировать в продукты, способные в долгосрочной перспективе выдержать давление розничных сетей, чтобы не попасть в зависимость от них. В идеале это продукты с добавленной стоимостью, то есть скорее нишевые, но маржинальные, чем популярные, но биржевые.
3. Необходимо инвестировать в продукты, обладающие потенциалом роста: либо рынок большой и на нем можно долго расти, либо рынок сам по себе находится в стадии роста.
4. Необходимо инвестировать в продукты, показывающие относительно высокую маржинальность и относительно низкую конкуренцию.
5. Желательно инвестировать в продукты со сложным порогом входа, чтобы не столкнуться с высоким уровнем конкуренции в первые же годы развития.
6. Желательно инвестировать в продукты или бизнесы, находящиеся на стадии жизненного цикла «Внедрение» или «Рост».

7. Преимущество при оценке получают проекты, запуск которых даст синергетический эффект с другой деятельностью компании. Это может быть:
   • использование существующих поставщиков;
   • использование существующих дистрибуторов;
   • использование существующих торговых команд;
   • использование существующего производственного оборудования;
   • использование существующего торгового оборудования;
   • использование торговых марок и стиля оформления.
8. Возможность стартовать с выпуска собственной торговой марки на стороннем предприятии.
9. Возможность запуска без больших затрат на продвижение.

Оценка потенциала идеи

На первом этапе сотрудники компании собрали информацию обо всех продуктах (продуктовых линейках), которые уже есть в ассортименте существующих дистрибуторов компании. Это было важно, так как компания не планировала использовать новые каналы сбыта. А предложить дистрибуторам продукт, о котором они уже имеют представление, гораздо легче, чем новый. Затем среди таких продуктов были выбраны те, которые на первый взгляд казались привлекательными и обладающими потенциалом роста. Каждый из них оценили, используя выделенные ранее критерии.

Факторы, которые не будут использоваться при запуске данного продукта (например, при выпуске новой продукции не будут задействованы компетенции компании), получили 0 баллов. Те, которые будут использованы частично — 10 баллов, а полностью – 20 баллов. Таким образом, идеальный продукт, соответствующий всем требованиям в максимальной степени, мог получить максимальную оценку 300 баллов (15 показателей с оценкой 20). Мы сообща приняли решение не рассматривать продукты с показателем менее 200, если такая необходимость не будет доказана.

Разумеется, этот механизм полезен лишь для самого первичного отбора идей. Многие продукты, на первый взгляд казавшиеся привлекательными, после более глубокого изучения рынка были признаны невыгодными для инвестирования. Но время маркетологов компании было сэкономлено за счет отсева заведомо «непроходных» вариантов.

City Business School

Нашли опечатку? Выделите фрагмент текста с опечаткой и нажмите Ctrl + Enter.