Как определить, какие издержки лишние? Советы City Business School

Сокращение издержек полезно для компании как в кризис, так и в периоды экономической стабильности. Святослав Бирюлин, основатель и генеральный директор компании Sapiens Consulting, расскажет, как определить, какие издержки действительно «лишние».

Почему оптимизация процессов не дает результата

В начале 2000-х все оптимизировали бизнес-процессы. Владельцы компаний, которые быстро распухли на всеобщем товарном дефиците и всего за несколько лет вымахали из местечковых кооперативов в региональные или федеральные холдинги, внезапно обнаружили, что былые темп и драйв утрачены. Их некогда шустрые конторы превратились в неповоротливых носорогов, бюрократизированных не хуже советских госучреждений. Сотрудники погрязли в учете, согласованиях, перестрелках служебными записками — заниматься качеством продукта и обслуживанием клиентов было некогда и некому.

Казалось, разруби этот гордиев узел согласований и подтверждений документов, путешествующих по причудливым траекториям, и компании стряхнут с себя бюрократические вериги и снова станут поджарыми и эффективными. Но ажиотаж довольно быстро пропал, и далеко не все компании получили результат от этого процесса.

Причина, конечно, не в оптимизации бизнес-процессов как таковой. Это лишь управленческий инструмент, такой же, как и управленческий учет или оценка персонала. Дело в неправильном применении этого инструмента.

Во-первых, оптимизацию процессов рассматривали как способ снижения издержек. На самом же деле это инструмент повышения эффективности. А это не одно и то же. Увольте весь свой отдел продаж, и издержки ваши снизятся, а толку? И даже если вы сократите только действительно ненужные и большие затраты, это может принести результаты куда скромнее ожидаемых. Эффективность — это способность производить продукт не только дешево, но и в нужном объеме, в нужное время и с заданными требованиями. Но поскольку для многих предпринимателей тех лет прибыль была не следствием удачной рыночной стратегии, а расходами, вычтенными из выручки, то уменьшение расходов казалось самым логичным (и, главное, простым) способом повысить собственные дивиденды.

Во-вторых, оптимизацию часто начинали с процессов, которые разрослись, разветвились и усложнились уже до такой степени, что это раздражало всех. И без детального анализа было ясно, что они жрут бездну ресурсов. Конечно, оптимизировать такие процессы (а иногда и полностью избавляться от них) — актуальная повседневная задача руководителя. Но можно виртуозно упростить такой процесс и все равно терять рынок из-за того, что твой продукт, скажем, морально устарел.

В-третьих, многие бросались оптимизировать отдельные, вырванные из общего тока внутрифирменной жизни процессы, в отрыве от общей стратегии (хотя тогда и слова-то такого толком не знали), не представляя и не анализируя всю цепочку. И получалось как в книге «Цель»: одно из звеньев цепи начинало работать шустрее, но в других ничего не менялось, а значит, и результат оставался неизменным. Склад работает как часы, но производство не успевает производить, а отдел продаж продает вовсе не то, что производится. У начальства складывалось впечатление, что деньги потратили, а толку ноль. Энтузиазм угасал.

В-четвертых, ожидаемого снижения издержек тоже часто не возникало. Заменили выводок дешевых бухгалтерш могучей (и дорогой) программой, которую еще два года допиливали, чтобы вернуть хотя бы тот же функционал. Для ее обслуживания наняли роту программистов, требующих доплаты за каждую строчку кода. Посчитали — прослезились.

Нужно еще учесть, что вся эта научно-исследовательская деятельность велась в период рыночного роста, когда даже самые неповоротливые компании-носороги находили достаточно пищи, чтобы не умереть с голоду. Сейчас, когда размеры пастбища постоянно сжимаются, выживут самые проворные, но не только и, возможно, не столько с точки зрения бизнес-процессов, а тем более издержек. Как в бизнесе, так и в жизни нужно не меньше тратить, а больше зарабатывать.

Что важнее: создавать ценность или снижать издержки

Компания выживает и живет долго не потому, что у нее самые низкие издержки. Нет, разумеется. Для таких компаний, как «Магнит» низкие удельные «косты» (то есть затраты на единицу чего угодно: на одного сотрудника, на метр площади, на один чек, на килограмм проданной картошки) – это задача номер один.

Но из этого еще нельзя делать вывод, что экономия автоматически ведет к успеху. «Магнит» — это не только низкие издержки, это еще и колоссальные размеры, эффективная логистика и бешеный темп развития. В «Магнитах» дешево, но это не означает, что они позволяют себе пустые полки, тухлый товар или срыв планов по росту. Вообще, стратегия низких цен — очень сложная стратегия, цена ошибки возрастает кратно.

Компания выживает и живет долго до тех пор, пока способна предлагать покупателям что-то, что не могут другие. Возможно, низкие цены, как «Магнит», а возможно, и свежие овощи, и ассортимент кулинарии, и домашнюю выпечку. Иными словами, в первую очередь нужно создать ценность, за которую потребитель будет готов заплатить, невзирая на кризис.

Когда я в ходе консалтинга или семинаров прошу показать мне написанные (то есть четко сформулированные и структурированные) ценности, которые компания создает для потребителя, ее конкурентные преимущества, или хотя бы просто внятно пересказать их на словах, я слишком часто вижу недоумение на лицах собеседников. При этом я считаю, что ответ «хорошее качество по разумной цене» – это не ответ, поскольку большинство ваших конкурентов думают так же.

Вряд ли кто-нибудь предлагает клиентам бросовое качество по завышенным ценам. Не то чтобы предприниматели не задумываются о ценностях или конкурентных преимуществах, но мало кто формулирует их, составляет на их основе планы и выставляет этим задачам высочайший приоритет единицы.

В советском анекдоте ползающий под фонарем пьяница так отвечал на вопрос о том, почему он ищет ключи тут, а не в темных кустах, где он их потерял: «А тут светлее!». Многие российские предприниматели тоже по привычке ищут проблемы своих компаний внутри: пересматривают мотивацию, меняют сотрудников, ужесточают контроль, вводят аттестации и грейдирование, что-то все время автоматизируют. Это все очень здорово и наверняка полезно, вопрос лишь в том, в какой момент это делается. Если вы уже решили все вопросы с продажами, с задачами роста доли на падающем рынке, с созданием ценности для все более капризного потребителя, то можно заняться и грейдированием. Однако если организм голодает, то очистка печени, укрепление суставов и массаж спины бесполезны. Сначала надо решить вопрос с трехразовым питанием, а уже потом переходить к суставам.

Один региональный предприниматель решил любой ценой остановить воровство на своем пищевом производстве (размеры которого и вправду были значительными — сотрудник сжирали продукции на миллион в месяц). В бой были стянуты лучшие силы, включая гвардию, заместителя собственника по всему, способного, как верили многие, на невозможное.

Полтора года усилий — и враг был повержен, воровство почти прекратилось, сотрудники боялись взглянуть на продукцию. Параллельно, в качестве бонуса, наладили пару запущенных процессов и отремонтировали, наконец, кулинарный цех. Однако основной конкурент завода в то же время пересмотрел ассортимент, вышел на новые ниши и мощно открылся в соседнем регионе, навсегда сбросив нашего героя с пьедестала лидера.

Эти слова не стоит трактовать превратно, дескать, издержками заниматься не нужно вовсе. Нужно, и еще как. Но нужно верно расставлять приоритеты. Если вы видите, что ваша компания постоянно наращивает клиентскую базу и выручку, если удовлетворенность клиентов растет вместе с их числом, если компания понимает, как предложить потребителю то, что ему нужно, и сделать это лучше других, можно смело резать косты. Но если продажи сжимаются, если продукт устаревает или просто на каждом углу все торгуют тем же, чем и вы, без толку сокращать бухгалтерию или расставлять офисную мебель по феншую.

Как сокращать расходы правильно

Мы используем для отделения «плохих» издержек от «хороших» идею цепочки ценности Майкла Портера. Понятно, что любая компания вынуждена совершать процессы, которые не вносят значительного вклада в создание потребительской ценности, а иногда и вовсе не имеющие к ней отношения. И вполне логично, что сокращение издержек нужно начинать со вторых и с третьих. Вот тут и пригодятся забытые навыки оптимизации процессов. Правда, следует оговориться, что нельзя формулировать потребительскую ценность, отталкиваясь от предпринимательской чуйки и мнения начальника отдела продаж, для этого существуют маркетинг и рыночные исследования.

Но если вы рисуете цепочку ценности, планируя ограничиться сокращением издержек на «плохие» процессы, то лучше и не начинать. Конечно, «вынуть» затраты из процессов, не делающих потребителя счастливее, полезно, но после этого их обязательно нужно вкладывать в процессы, приумножающие ценность. К 2020-му году в России останется немного компаний, не способных ясно ответить на вопрос о том, какую ценность они создают для потребителей.
Итак, в упрощенной форме это выглядит так: изучаем потребителя и рынок, формируем понятие «ценность», отделяем процессы, приносящие или увеличивающие ценность, от прочих, снижаем издержки на вторые и переносим в первые. Оптимизация в этом случае пригодится и будет полезна как для первых процессов, так и для вторых.

Чаще всего, когда мы проделываем такую работу на предприятии клиента, оказывается, что гомеопатическими средствами не отделаешься, приходится менять бизнес-модель. Ведь бизнес-модель есть не что иное, как ответ на вопросы «как и за счет чего ваша компания генерирует ценность для потребителя».

Смена бизнес-модели — это полный отказ от одних процессов (например, от собственного производства или дистрибуции) и существенное наращивание компетенций в других (например, в логистике или маркетинге). И это логично: бизнес-модель, созданная в годы роста, плохо приживается в периоды спада. Ведь рост спроса чаще всего означает снижение требований потребителей к ценностям продукта. Зато в годы насыщения, а тем более спада, клиент становится капризен и разборчив.

City Business School

Нашли опечатку? Выделите фрагмент текста с опечаткой и нажмите Ctrl + Enter.