Мифы о стратегии и её необходимости

Святослав Бирюлин, основатель и генеральный директор компании Sapiens Consulting, расскажет, какое представление о стратегии сложилось у российских предпринимателей и к чему могут привести такие взгляды.

Когда в середине 2000-х российские бизнесмены решили поучиться в бизнес-школах, они услышали от преподавателей совсем не то, чем занимались каждый день. Им стали рассказывать о концепциях и маркетинге, планах и бизнес-моделях, когда они привыкли пресекать воровство, гонять ленивых сотрудников или внедрять новые идеи, не успев «докрутить» старые. «Книжные» знания казались теорией — занимательной, но скучной и бесполезной. Все это сформировало у предпринимателей искаженное представление о стратегии как об управленческом инструменте.

В итоге один купил в Германии производственную линию, на которой можно делать только один дорогой продукт, причем в промышленных масштабах, пользующийся, однако, весьма ограниченным спросом. А поскольку деньги на линию были взяты в кредит, у него сейчас точно полно дел.

А другой видел себя федеральным игроком и даже пытался им стать, но как-то все «не срослось» — и в итоге его бизнес остался примерно на том же уровне, что и три года назад.

Если подумать, то в бизнесе мало «тактических» решений. Если вы заменили в меню ресторана уху на борщ — это тактическое решение. А вот если вы сменили вывеску, концепцию, цены — последствия этих действия вы увидите уже не в этом году. И, кстати, если вовремя не сменили — тоже.

Если вы отправили своих сотрудников учиться, вряд ли знания повлияют на итоги этого года, скорее — следующего и далее. И если вы сэкономили на обучении, бизнес тоже не рухнет в одночасье. Он будет разваливаться постепенно, с каждым решением, которое сотрудники не примут вовремя. Если вы покупаете оборудование, строите цех, запускаете линию — это долгосрочные решения. Линейка оборудования — не спонтанная покупка жвачки в прикассовой зоне, это длительный проект, но такие решения часто принимаются на лету, в порыве вдохновения. В России это ошибочно считается «предпринимательством».

Стратегия — это не видение и не мечта. Это не вещий сон собственника и не «визионерство» а-ля Стив Джобс. Стратегия — это кропотливый поиск конкурентных преимуществ в мире, где идеи копируются со скоростью мысли, а все товары рано или поздно становятся похожи друг на друга.
Конкурентные преимущества, в свою очередь, позволяют расставить приоритеты. Чем мы будем лучше других? Как будем бороться за сердце и кошелек нашего покупателя? Что нам нужно выпускать и продавать, чтобы закрепиться на рынке? От чего нужно отказаться, чтобы не тянуть на себе бремя ненужных издержек? Отказаться, даже если это придумал сам владелец и 10 лет этим гордился. Отказаться и забыть, чтобы освободить руки, мозги и силы для того, что принесет успех.

Но выбор приоритетов — это тоже далеко не все. За выбором приоритетов следует скучное планирование — планы мероприятий, сметы, бюджеты, рубли, ROE, ROI и другие неромантичные вещи. Предприниматели не любят этого, им неинтересно складывать цифры столбиком. Они счастливы, когда увлечены идеей, но вдохновение сейчас может позволить себе только тот, у кого в кармане свободный миллиард, то есть почти никто.

Не верьте книгам: за каждым Стивом Джобсом стоит Тим Кук, за каждым Ноготковым — Майкл Тач, за каждым Тиньковым — Оливер Хьюз. Эти люди самые смелые идеи разворачивают в планы и бюджеты, так, чтобы каждый сотрудник, придя с утра на работу, делал то, что приближает компанию к стратегическим целям. Без таких людей Олег Тиньков со всей его харизмой, умом и несомненными талантами читал бы сейчас лекции о здоровом образе жизни где-нибудь в ДК «Прожектор».

У меня есть приятель — «серийный предприниматель». В том смысле, как он шутит сам, что успешно упустил уже не один десяток интересных идей, на которых другие потом заработали миллионы. В юности он был походником. Они с друзьями, закинув рюкзаки на плечи, уходили на несколько месяцев в лес. В этих походах он был главным «планировщиком»: решал, кто и что понесет, подбирал вес рюкзаков в соответствии с комплекцией несущего, прокладывал маршруты, подсчитывал запасы провианта. Его команда всегда выходила из похода живой и здоровой, чем он гордился.

Но в бизнесе он почему-то применял другой подход. Он «видел» продукт, услугу, сервис, мобильное приложение, которые будут пользоваться успехом. Однако запускал их как неопытный турист, который идет в лес без тщательно продуманного плана и поэтому никогда не доходит до конца.

За последние три года мы разработали несколько десятков стратегий. Результаты трудно оценивать однозначно. Кому-то они спасли миллионы денег, не потраченных на чепуху. Кого-то остановили в шаге от банкротства. Кому-то позволили «отстроиться» от конкурентов и начать расти. Но во всех случаях это было не просто «видение», «мечта» или «концепция», а видение и концепция, развернутые в конкретные планы и бюджеты. Это всегда конкретные документы, где аналитика плавно перетекает в решения, а решения — в планы по их осуществлению.

Еще одним распространенным заблуждением является непонимание самой необходимости стратегии как плана. Конечно, если у вас артель по пошиву варежек, в которой работаете вы сами, ваша жена (муж) и деверь, лишняя писанина вам ни к чему. Но если у вас работают хотя бы 50 человек, вы уже не управляете каждым из них и не можете отслеживать в реальном времени, чем они занимаются. И если у вас при этом нет плана, то они занимаются тем, чем считают нужным. Стратегия — это способ заставить всех сотрудников компании работать над общими целями.

В некоторых компаниях есть планы мероприятий и бюджеты, но они никак не связаны с рыночными целями. Они оптимизируют учетные системы, пересматривают мотивацию и размышляют над издержками, тогда как истинный источник проблем — в отсутствии маркетинга и безвольных продажах, умеющих только угождать клиентам.

Что толку, если ваша бухгалтерия работает быстрее, когда продажи падают каждый месяц? Надолго ли хватит программы по снижению издержек, если ваш продукт устарел и у него миллион аналогов? Стратегия — единственный документ, позволяющий увязать рыночные цели с мероприятиями в цеху, в бухгалтерии, на складе и в офисе. И его не заменишь фрагментарными, разрозненными планами.

Часто клиенты приходят к нам не за стратегией. Им нужна наша система VIFEM для снижения издержек или программа фокусной мотивации ИФМ. Многих волнуют продажи. Но так или иначе, рано или поздно мы приходим к обсуждению стратегии, так как нельзя отдельно снижать издержки или даже наращивать выручку, не имея комплексного плана развития.

На Западе ни одна мало-мальски серьезная компания не работает без стратегического плана. Когда-то, в 2000-х, мы посмеивались над ними. Нам казалось, что они тратят драгоценное время на бумажную чепуху, когда вокруг столько возможностей. Но в ближайшие 3-5 лет компании, не способные поставить свое развитие на плановые рельсы, вымрут, как динозавры. Не хотите оказаться среди них? Начинайте работать над стратегией уже сейчас.

City Business School

Нашли опечатку? Выделите фрагмент текста с опечаткой и нажмите Ctrl + Enter.