Как вовлечь сотрудников в подготовку изменений. Часть 1

Рассмотрим несколько подходов к вовлечению сотрудников в процесс развития компании. Все начинается с рождения идеи.

Чтобы снизить градус сопротивления сотрудников, важно вовлекать их в процесс еще на этапе планирования изменений. Какие подходы для этого использовать? С этим разберемся во второй части статьи.

Еще лучше, если сотрудники из тормозной системы превратятся в паровоз, который тянет поезд компании вперед. Для этого они должны сами инициировать большую часть нововведений. Давайте разбирать, как им в этом помочь.

Сотрудники как главный источник перемен

Японцы давно осознали, что в людях спрятан огромный потенциал, который полезно использовать для развития бизнеса. Следуя философии кайдзен, японские менеджеры стимулируют подчиненных каждый день размышлять над вопросом: «А что я могу улучшить в своей работе?».

Идеи сотрудников помогают развивать бизнес и проще внедрять изменения в жизнь. Когда люди чувствуют, что могут повлиять на работу компании, они готовы свернуть горы. Их не надо убеждать в необходимости перемен, а значит, и бороться с сопротивлением. Кроме того, идеи «из народа» встречают больше поддержки со стороны коллектива.

Чтобы помочь вам правильно использовать потенциал своих сотрудников, расскажем, как это делают российские компании — небольшое PR-агентство PR Partner и мобильный оператор «МТС».

Ящик идей от PR Partner

Ящик идей — подход, выдержанный временем. Еще на шотландской судостроительной верфи William Denny & Brothers в 1880 г. обещали «справедливо вознаградить» всех, кто поможет улучшить работу компании. Очень часто ящики для предложений использовались на промышленных предприятиях Европы и Северной Америки в период Второй мировой войны и в послевоенные годы.

Поэтому предложением «А давайте повесим в компании ящик идей!» вряд ли кого удивишь. Задумка простая, но вместе с тем вызывает много вопросов, как только вы всерьез решите ее реализовать. Что это будет за ящик и где его лучше повесить? Как мотивировать сотрудников делиться идеями? Как их оценивать?

Давайте посмотрим, как на эти вопросы ответили в PR-агентстве PR Partner.

Как собирают идеи. В агентстве на самом видном месте висит красный почтовый ящик, рядом с которым лежит стопка анкет. Каждый сотрудник, у которого есть интересная идея, заполняет анкету и опускает ее в ящик. Также можно прислать анкету на электронную почту, если не любишь писать от руки. Электронный ящик удобнее, однако обычный постоянно попадается на глаза и напоминает сотрудникам, что в компании очень ждут новые идеи.

Чтобы увеличить количество поступающих идей, в агентстве постарались максимально упростить процедуру их подачи:

Создали понятную анкету для заполнения.

Описали типы идей, которые ожидают услышать от сотрудников, чтобы направить креатив в нужное русло (выделили идеи, повышающие доходы, снижающие расходы, повышающие клиентоориентированность и упрощающие работу).

Разработали прозрачную процедуру оценки идей.

Как оценивают. В агентстве идеи оценивают по 4 критериям или фильтрам, которые указаны рядом с ящиком:

• дорого-бесплатно,
• сложно-просто,
• долго-быстро,
• бесполезно-полезно.

Чем ближе предложение к правому краю, тем больше вероятность, что его примут, и наоборот.

Как мотивируют сотрудников. Поначалу в агентстве давали за реализованную идею отгул. Однако предложения отличались друг о друга ценностью, поэтому нелогично было обещать за них одинаковое вознаграждение. Поэтому в компании поменяли схему мотивации. Теперь каждая идея в зависимости от ценности получает определенное количество баллов:

• хорошая идея (2 балла) — идея, которая нравится, ее хочется реализовать, но эффект не столь значим;
• супер-идея (6 баллов) — идея, которая приносит ощутимую пользу;
• идея на миллион (15 баллов) — идея, которая дает видимые финансовые результаты.

Раз в квартал в агентстве подводят итоги, и сотрудники, которые набрали наибольшее количество баллов, получают ценные подарки. Так компания стимулирует команду не только размышлять над качеством и полезностью идеи, но и стараться придумать как можно больше «идей на миллион».

Результаты. За первую неделю действия ящика руководители агентства получили пять идей, в том числе успели реализовать идею, которая помогла снизить расходы. В офисе поставили принтер с черновиками, чтобы сократить потребление бумаги.

Фабрика идей от МТС

МТС — компания другого масштаба, поэтому обычный ящик идей для нее не подходит. Мобильному оператору нужен был другой инструмент, чтобы подключиться к источнику идей в головах тысяч сотрудников. Для этого в 2008 году в МТС создали «Фабрику идей» — систему по сбору, оценки и реализации идей персонала.

Как собирают идеи. Любой сотрудник может заполнить анкету в корпоративном портале и прислать идею по совершенствованию работы компании. Для этого нужно:

• описать саму идею и проблему, которую она помогает решить;
• совместно с финансовым отделом оценить примерный экономический эффект от реализации идеи.

Когда идея поступает в систему, она автоматически проверяется на дубли. Кроме того, предусмотрена возможность голосования и обсуждения идей в режиме онлайн. Прозрачность системы позволяет сотрудникам видеть, что компания действительно заинтересована в идеях, которые они предлагают, и думать над улучшением работы еще активнее.

Как оценивают. Сначала идею проверяют на соответствие базовым правилам проекта. Сотрудники, ответственные за «Фабрику идей», оценивают наличие обязательных элементов: проблемы, решения, финансового анализа. Далее идея попадает к узкопрофильным экспертам — функциональным подразделениям, чья деятельность связана с представленным предложением. Эксперты оценивают экономическую целесообразность инициативы, ее реализуемость и возможность тиражирования во всех макрорегионах и странах присутствия МТС.

Идеи, которые носят кросс-функциональный характер, рассматривают эксперты разных подразделений и выносят совместное решение.

Если идея принята, создается команда для ее внедрения, куда обязательно входит автор. Идеи, которые на практике показывают свою полезность, тиражируются по всем регионам присутствия оператора.

Как мотивируют сотрудников. Чтобы обеспечить регулярный поток идей, в компании применяют два вида мотивации:

• Материальную. Сотрудник получает премию, размер которой зависит от ожидаемого экономического эффекта от предложенной инициативы.
• Нематериальную:
  • включение в кадровый резерв МТС, что позволяет на порядок быстрее продвигаться по служебной лестнице (прямое влияние на развитие карьеры и главный элемент нематериальной мотивации);
  • ежеквартальные рейтинги участников;
  • конкурс «Лидер года в области инноваций»;
  • вручение почетных грамот и кубков в торжественной обстановке;
  • размещение фото лучших инноваторов на «Доске признания Лидеров и Экспертов».

Результаты. Благодаря работе «Фабрики идей» сотрудники стали воспринимать планы развития компании как свои собственные, а не продиктованные сверху. Это способствовало повышению вовлеченности и ответственности персонала, что было подтверждено исследованиями. За время работы Фабрики сотрудники прислали более 12 000 инициатив, из которых около 900 уже реализованы. Экономический эффект от внедрения проектов составил 40 миллионов долларов.

Планирование изменений в команде

Переходим к следующему шагу. Допустим, у вас уже есть идея или вы начали готовить проект изменений. Не торопитесь доводить его до совершенства.

Соберите команду и включите туда сотрудников, на которых повлияют будущие перемены. Продумайте вместе с ними детали и только потом приступайте к реализации. Вовлекая людей на этапе подготовки изменений, вы повышаете шансы на успешное завершение проекта. Конечно, такой подход требует дополнительных затрат времени и сил, но они окупятся. Сотрудники, которые участвовали в подготовке проекта, будут поддерживать его, а значит, вы быстрее достигните результата и сэкономите силы на борьбе с сопротивлением.

В следующей части статьи мы рассмотрим 4 подхода к планированию изменений вместе с сотрудниками: обсудим классическую рабочую сессию, проанализируем опыт General Electric, узнаем о преимуществах «неидеального проекта» и попробуем применить японский подход «ринги».

City Business School

Нашли опечатку? Выделите фрагмент текста с опечаткой и нажмите Ctrl + Enter.