В начале карьеры у большинства людей руководители делятся на два типа: Начальник Мечты и Начальник, Которым Вы Не Хотели Бы Быть. На прошлой неделе друзья напомнили мне о втором типе.

Оба моих друга работают по найму. Один — в огромной развивающейся технологической компании, работающей в сфере здравоохранения, а другой — в известной некоммерческой организации. У обоих из них руководители, которых мои друзья терпеть не могут. И оба босса об этом даже представления не имеют.

Один из друзей сказал мне: «Трое из шести человек в команде уже ушли, а двое других находятся на грани увольнения… Но шеф об этом и не подозревает». Другой друг сказал мне: «Мы все время теряем талантливых людей из-за него… А босс и понятия не имеет».

И тот, и другой руководитель — порядочные люди с благими намерениями. Они на хорошем счету у топ-менеджмента. Их назначили начальниками, потому что они эффективно работали и внесли ощутимый вклад в развитие своих компаний. Но в качестве руководителей они в буквальном смысле отталкивают сотрудников. Они стали Начальниками, Которыми Вы Ни За Что Не Хотели Бы Стать.

Почему так бывает?

Слушая своих друзей, я поняла, что у их руководителей есть одна общая черта: они по привычке ставят свои собственные интересы выше интересов команды.

Они подстраховывают себя, чтобы предстать перед высшим руководством в хорошем свете, даже в ущерб команде. Они не хотят знать правду о том, каково их сотрудникам, потому что боятся того, что могут услышать и почувствовать в этом случае. Они считают, что заслужили больше привилегий, свободы и материальной выгоды, так как, по их мнению, трудились упорнее, чем кто-либо еще в их команде.

Звучит знакомо? Возможно, вы уже сталкивались с начальником, который имеет схожие представления о прекрасном. Но не судите совсем уж строго: такие руководители — не злодеи и не помешанные. И на самом деле любой человек может перенять такой образ мышления, если не следить за собой.

Давайте рассмотрим несколько ситуаций:

• Кто-то из вашей команды не выполняет свою работу, и вы должны выполнить ее вместо него… Вас это огорчает.
• Кто-то из вашей команды выполнил задание не в соответствии с принятыми стандартами качества… Вы чувствуете, что никто не может хорошо выполнять работу и некому ее доверить.
• Кто-то из вашей команды не выдает нужных результатов… Вы обеспокоены тем, как это отразится на вас.
• Кто-то из вашей команды донимает вас… Вы чувствуете, как кончается ваше терпение, когда разговариваете с ним.

Станете ли вы начальником мечты или начальником, которым вы не хотели бы стать, зависит от того, как вы реагируете на такие ситуации.

У вас есть два варианта:

Вы можете решить, что ситуация безнадежна — вы сделали все, что могли. Сотрудники более чем подтвердили свою некомпетентность. Вы решаете сосредоточиться на себе и продвигать собственную карьеру. Вы ставите свои собственные интересы выше интересов команды.

Или, столкнувшись с такой же ситуацией, вы можете заглянуть в корень проблемы. Вы рассматриваете недостатки вашей команды как отражение собственных минусов. Вы спрашиваете себя: «Что я могу сделать, чтобы создать лучшие условия для успешной работы нашей команды?»

Разумеется, принять ответственность за проблемы команды и относиться к ним как к собственным проблемам означает большие затраты времени, усилий и энергии с вашей стороны. Но это именно то, что делают самые выдающиеся лидеры: они выполняют трудную работу, потому что это правильно. Они ставят интересы команды выше своих интересов, а не наоборот.

Это именно то, что отличает Начальника, Которым Никто Не Хочет Быть, от Начальника Мечты.

А вы какой начальник?

Источник: Идеономика.

City Business School

Нашли опечатку? Выделите фрагмент текста с опечаткой и нажмите Ctrl + Enter.