Продолжаем рассказывать про вовлечение сотрудников, часть первая здесь. Поговорим про планирование изменений, ориентируясь на опыт General Electric, американского бизнес-консультанта и японских менеджеров.

В прошлый раз мы говорили о том, как превратить сотрудников в главный источник идей в компании, чтобы они тратили силы на реализацию своих задумок, а не на сопротивление переменам.

Сегодня мы рассмотрим 4 подхода к планированию изменений вместе с сотрудниками: обсудим классическую рабочую сессию, проанализируем опыт General Electric, узнаем о преимуществах «неидеального проекта» и попробуем применить японский подход «ринги».

Рабочая или стратегическая сессия

Если вы уже приняли решение об изменениях в компании, неплохо услышать мнение сотрудников по этому вопросу. Удобный инструмент, который для этого можно использовать, – рабочая сессия. Она поможет вовлечь сотрудников в процесс изменений, а также рассмотреть проект с разных сторон и дополнить его значимыми деталями, без которых трудно достигнуть успеха.

Рабочая или стратегическая сессия не сильно отличается от совещания и конференции. Это формат, в котором участники слушают, думают, обсуждают и принимают решения.

Обязательные шаги при подготовке рабочей сессии:

Выберите фасилитатора. Вы можете пригласить специалиста со стороны, но лучше присмотреться к собственным сотрудникам. Задача фасилитатора – управлять обсуждением и активностью участников, чтобы стратегическая сессия завершилась результативно. Такой человек должен следить за планом встречи, чтобы не выбиваться из графика, направлять обсуждение в нужное русло, бороться с гиперактивностью и управлять конфликтами.

Определите цель и запланируйте результат. Вы должны четко понимать, чего вы хотите добиться в ходе сессии и какой результат получить. Фасилитатор объяснит это участникам сессии и в процессе работы будет подталкивать их к достижению запланированного результата.

Подготовьте план. Вам нужно выделить этапы стратегической сессии и определить, сколько времени понадобится на каждый из них. План станет опорой фасилитатора при взаимодействии с участниками. Совет от профессионалов: при планировании времени каждого блока закладывайте на 10% больше, чем кажется на первый взгляд.

Расскажем, как проходит рабочая сессия на примере внедрения новой информационной системы. Представьте, что вы решили автоматизировать процесс управления производством. В этом случае вам стоит собрать вместе всех сотрудников компании, кого коснутся данные изменения: руководителей производства, рабочих и даже представителей продаж, которым нужно будет строить планы, опираясь на возможности производства.

Вместе эта разношерстная команда сможет сформировать наиболее полное видение проблемы, понять, как улучшить процессы и как они должны выглядеть в автоматизированным виде исходя из результата, который нужно получить в итоге.

К участию в таком собрании нужно привлечь и представителей ИТ-компании, которые будут внедрять информационную систему. Эти специалисты смогут подсказать команде, что можно реализовать, а что слишком долго и дорого, как максимально использовать стандартный функционал продукта и какой продукт лучше подходит для решения поставленных задач.

Участники сессии должны согласовать, какие есть проблемы, какие ситуации надо менять, а главное, научиться общаться, слушать друг друга и договариваться. Только после этого можно думать, в каком направлении двигаться. После проделанной работы команда окажется на несколько шагов ближе к внедрению запланированных изменений. У сотрудников появится однородное понимание ситуации и целей. Это будет способствовать более быстрому достижению результата и понизит уровень сопротивления.

Work-Out от General Electric

До 80-х годов 20 века GE, как и большинство крупных компаний, была опутана сетью бюрократии. Чтобы утвердить бюджет свыше 100 000 $, приходилось ждать 4 месяца, пока документ соберет 26 подписей. Джек Уэлч — исполнительный директор GE — придумал, как справиться с этой проблемой. Он внедрил в компании систему Work-Out. В GE стали организовывать специальные собрания, на которых сотрудники продумывали решение той или иной проблемы. Если идея принималась, то ответственным за ее реализацию назначался автор. Он становился руководителем проекта и мог привлекать других сотрудников для его выполнения.

Программа Work-Out оказалась успешной. Такой подход помог создать в компании атмосферу доверия, придал работникам уверенности в себе, ликвидировал бюрократические препоны, ну и, конечно, помог вовлечь сотрудников в процесс подготовки и реализации изменений.

Чтобы использовать подход GE, опирайтесь на пошаговый план проведения Work-Out:

• Организуйте «общегородское собрание»: пригласите 40-100 сотрудников всех уровней и специальностей на неформальную встречу продолжительностью 1-3 дня.
• Сообщите о положении дел в компании и представьте список актуальных проблем.
• Разделите участников на группы, каждая из которых будет думать над решением проблемы в течение нескольких часов.
• Выслушайте презентации решений каждой группы.
• Примите решение по каждой презентации. Нужно сразу определить, принимаете вы идею или нет. Если вам нужна дополнительная информация, назначьте ответственных за ее подготовку и установите срок для принятия решения.

Неидеальный проект от автора книги «18 минут»

В книге «18 минут. Как повысить концентрацию, перестать отвлекаться и сделать действительно важные дела» известный бизнес-консультант Питер Брегман делится опытом внедрения изменений в компании. Он рассказывает, что люди часто сопротивляются переменам, даже если они полезны и безупречно спланированы.

Он сам не раз терпел неудачи, пока не осознал, что «единственный способ сделать нововведение полезным для всех — разрешить каждому вносить изменения в соответствии с собственными потребностями… Единственное средство, чтобы побудить их адаптировать процесс под себя, — сделать его неидеальным».

Вот алгоритм, которому советует следовать автор при подготовке изменений:

Сделайте работу наполовину. Конечно, получится не так красиво, зато полезно.

Соберите людей, которых коснутся перемены. Покажите сотрудникам, что вы сделали, и спросите: «Почему вам это не подойдет?» Выслушайте их замечания, а потом скажите: «Разумно. И как бы вы могли изменить это, чтобы вам было удобно?»

Внесите изменения в проект. Люди дополнят ваш проект деталями, которые им кажутся необходимыми, и возьмут на себя ответственность за результат. Каждый будет знать, что в общем плане есть и его идеи, а значит, мотивация внедрять изменения и соблюдать новый порядок будет выше.

Используя «неоконченный проект», вы снизите сопротивление сотрудников переменам, а также потратите вдвое меньше времени, так как будете решать задачу только наполовину.

Самое трудное в этом подходе, по словам Питера, – позволить изменить ваш план, даже если вам кажется, что он станет только хуже. «Когда ваш план изменят, вы можете решить, что его эффективность снизится. Сопротивляйтесь соблазну объяснить, почему ваш способ лучше», — советует автор книги.

Система «ринги» от японских менеджеров

Этот метод вовлечения строится не на самореализации отдельных сотрудников, как Work-Out, а на умении достигать согласия в команде.

C точки зрения западного человека, японцы принимают решение долго. На деловые встречи порой приходят совершенно разные люди, которым нужно по новой объяснять суть проекта и перечислять достигнутые договоренности. Нам кажется, что это бесполезная трата времени. Однако у жителей Страны восходящего солнца другое мнение.

Японцы решают проблему сопротивления сотрудников еще в начале пути внедрения изменений. Они практикуют процесс «ринги». Прежде чем принять решение и что-то менять в компании, японцы тщательно обдумывают и обсуждают идею со всеми, на кого она окажет влияние. Только когда идею одобрят все участники переговоров, она перейдет на стадию внедрения.

В этом коротком слове «все» кроется главный секрет того, что изменения в японских компаниях происходят быстрее и встречают меньше сопротивления, чем на западе. Японцы не принимают принцип большинства. Даже если один участник обсуждения будет против идеи и его не получится убедить или уговорить, проект так и останется на бумаге.

У каждого сотрудника свои взгляды на вещи и свои интересы, которые порой противоречат друг другу. Поэтому, чтобы достигнуть единодушного согласия, требуется много времени на обсуждение, в ходе которого изначальная идея уточняется и дополняется. Зато потом все идет как по маслу. При выполнении проекта уже никого не нужно убеждать и уговаривать — все согласились еще на предыдущем шаге.

Конечно, мы больше ориентированы на индивидуальный успех и вряд ли сможем внедрить японскую систему принятия решений в неизменном виде. Однако чем больше вы будете прислушиваться к людям, которые работают вместе с вами, тем больше вероятность, что проект изменений не лопнет, поглотив слишком много денег и времени. Если договориться со всеми нереально, сконцентрируйте усилия на тех сотрудниках, которые могут повести за собой остальных.

Чтобы эффективно вовлекать сотрудников в процесс изменений, недостаточно одноразовых мероприятий. Кайдзен плотно вошла в работу японцев, превратившись не просто в культуру, а в философию. Хорошо, если и у вас получится сделать стремление к постоянному совершенствованию частью корпоративной культуры. Тогда ваша компания будет привлекать сотрудников, которые готовы к переменам, и вам не придется тратить огромные силы на борьбу с сопротивлением.

Успешных проектов!

City Business School

Телефон: +375 (29) 609-35-34показать телефон

Нашли опечатку? Выделите фрагмент текста с опечаткой и нажмите Ctrl + Enter.