Позитивные мысли: Тихон Морозевич о мотивации сотрудников и боязни экспериментов

Последние несколько лет я занимаюсь стратегическим планированием и маркетингом. Есть теория в учебниках, ее мало кто читает, а тех, кто пытается понять и применить — еще меньше. А есть практический подход к бизнесу. Именно с этой точки зрения мы хотим помочь людям избежать ошибок. И всё это не в виде красивых буклетов и презентаций, а в цифрах: графики — лучшие показатели эффективности.

Мы готовы сделать анализ и показать, какие рычаги можно использовать, какие инструменты эффективны для компании и ее развития. В конечном счёте, мы предлагаем набор инструментов, позволяющий руководителю принимать решение, которое будет основываться на конкретных расчетах и обоснованиях.

Ведь маркетинг не сводится к печати визиток и распространению полиграфии по ящикам — это огромный мир, в который нужно входить, потому что если сегодня туда не войдёте вы, завтра войдут ваши конкуренты.

Как говорится, разруха в головах! (Смеётся.) «Кризис — это время новых возможностей», — наверное, эта фраза затасканная, но давайте будем реалистами.

Хотелось бы построить пример на скепсисе. Что такое вообще эпоха оптимизации? У нас оптимизация и повышение эффективности заключается в том, что надо кого-то сократить или приструнить. Вдруг оказывается, что сотрудники за ту же зарплату готовы сделать больше, а раньше мы этого не знали. Это все механизмы, которые у нас сегодня оптимизируются.

Если вчера нас в школах учили, что мотивация — это «кнут и пряник», то на самом деле есть более 400 видов мотиваций, которые сегодня преподаются в европейских университетах. В Штатах — это норма, а для нас — тёмный лес.

Касаемо маркетинга, меня в школе учили, что маркетинг — это искусство продавать. Весь мир сейчас учит, что маркетинг — это искусство прививать предпочтение, а эффективность работы маркетолога оценивается количеством повторных продаж одному и тому же клиенту. И это колоссальная разница подходов. Такие нюансы и формируют реалии, в которых мы сегодня оказались.

Возвращаясь к теме кризиса, кризис — это перелом системы. Сегодня наша система обусловлена тем, что молодёжь, которая может, хочет и умеет что-то делать, имеет ряд преград в виде отсутствия инвестиций, понимания, точки приложения. Есть ребята, которые пытаются что-то создавать, развивать новые направления деятельности, поскольку нынешняя модель позволяет придумать что-то новое. Тому прекрасный пример — проект MSQRD. То, что вчера казалось чем-то непонятным или просто игрушкой, сегодня оказалось востребованным и актуальным во всём мире. Именно за такими ребятами будущее.

Удручает то, что мы смотрим на этих ребят, хлопаем в ладоши и радуемся за них, но не хотим перекладывать на себя их модель, какого бы бизнеса это не касалось. Мы не стремимся развиваться.

В каждом должен быть некий запал, альтруизм и рискованность. Мне без малого 30 лет. Это та возрастная планка, в моём понимании, когда теория сходится с практикой. У меня были ошибки, были дорогие ошибки: как-то мне довелось заказать сайт у именитой компании за, без малого, $20 000, чтобы потом выбросить его и создать крутой сайт за $100. Мы вложили огромные, по нынешним меркам, средства в оплату рекламы и аналитику, чтобы потом произошла смена режима, и оказалось, что конкретно этого рынка больше нет. Конечно, это многому нас научило.

Сегодня я вернулся в Беларусь — в Гродно. Гродненский рынок, с численностью немногим более 360 000 населения, даже рынком назвать сложно. Для генерации качественных изменений, для внедрения новых интересных разработок требуется минимум миллион жителей — только в этом случае способна появиться обозримая динамика.

Я, возможно, не совсем долго варюсь в этом котле, но у меня уже есть кое-какие мысли, которые я бы хотел озвучить. Во-первых, гродненский рынок специфический из-за того, что издревле находится на приграничье. Второй момент: мы не хотим, не можем и не любим думать не шаблонно.

Есть ребята, которые мыслят по-новому. Прекрасно себя проявляют свадебные фотографы, т.к. их толкает большая конкуренция. Поэтому они постоянно открывают новые ниши, и, если сравнить качество свадебной фотографии позавчера и завтра, то это просто вау!

Я сегодня как раз вспоминал прекрасный пример. Воюющая Украина — страна на грани гуманитарной катастрофы, но в плане интернет-маркетинга, технологий продвижения и постройки бизнеса мы отстаём от них, как каменный век от индустриального. Нам пока не нужны высокие материи в виде силиконовых долин и не нужен прекрасный опыт торгового центра «Акрополис». Вот ребята, которые говорят с нами на одном языке, но насколько у них эта индустрия развита. Даже не будем брать в сравнение Киев. Возьмём Днепропетровск или Одессу. Мы отстаём от них на световые годы! После жизни и работы в Украине, какого бы аспекта деятельности не касался, я волей-неволей сравниваю с ней...

Кстати, я с двумя финансовыми образованиями не могу понять простую истину. Почему руководитель не понимает, что дешевле передать часть функций компании на аутсорсинг, чем содержать в штате своего сотрудника? Дешевле в 2 раза! Весь мир так работает. Есть специализации, которые нельзя переводить на аутсорсинг, но есть ряд механических операций, для которых содержать сотрудника в офисе, как минимум, не целесообразно.

На этот вопрос я могу ответить только с точки субъективного мнения. Мало прочесть книгу — нужно ее попытаться понять, и применить. Нужно не бояться экспериментировать. Мы привыкли считать каждую копейку, направленную на инновации. При этом мы готовы закопать стоящие идеи.

Наш основной ресурс — это персонал. Но никто катастрофически не хочет вкладывать деньги в развитие своих сотрудников. Проще обвинить работника в некомпетентности и заплатить ему низкую зарплату, чем вкладывать в сотрудника, как в главный ресурс предприятия.

Здесь стоит задать вопрос: хочет ли руководитель мотивировать персонал? Если да — поднимаем существующие алгоритмы мотивации, нет — зачем изобретать велосипед и обманывать себя? Если руководитель хочет заинтересовать работника — инструментов масса.

Сейчас пошла такая тенденция — народ чахнет, потому что руководство ничего не предпринимает, а вместо этого решает уехать за границу отдохнуть. Сотрудникам не платят, и они не видят движения. В то время как, наоборот, нужно показать персоналу, что руководство борется за выживание компании и знает, что нужно для этого делать. И делает это.

Схема развития любой фирмы: взросление (рост), стабильная деятельность, точка спада. Вот эта точка называется точка бифуркации. (Рисует график и указывает на высшую точку.) Компания здесь может пойти вверх или вниз. Если в этой точке руководство успевает принять какое-то решение и перенаправить компанию, то коллектив встряхнется, увидит, что руководство борется, после чего могут появиться новые идеи и новая динамика. Если же компания кивает, ноет, винит сотрудников и ищет причины бед, ничего хорошего не произойдет, и компания, вероятнее всего, уйдет на дно.

У меня есть прекрасный жизненный опыт, когда работа была организована в строгой административной системе. И даже в этом случае команда являлась основным ресурсом, который важно сохранить любой ценой.

Если сотрудники для меня действительно важны, я сделаю всё, чтобы их не потерять. Может быть по-разному. Ситуация первая: компания стала в ступор, денег нет. Моя задача — найти минимальный денежный поток, чтобы задержать ценные кадры, и чтобы сотрудники увидели, что я это сделал не с «барского плеча», а потому, что они действительно мне нужны, и я не хочу, чтобы они уходили.

Другая ситуация — отправить сотрудника на обучение, если есть деньги. Сложное время — это этап, когда можно и нужно инвестировать в себя, водить сотрудников на тренинги, пусть, даже, в рабочее время. Если это возможно, развивать технические возможности работников, не запрещать сотруднику находить новые варианты и идеи в свободное время. Нужно максимально слышать своих сотрудников и принимать их идеи. И пускай сегодня он предложит не совсем удачную идею, то завтра в его голову может прийти нечто гениальное.

Ежегодно сотни студентов в нашей стране пишут курсовые и дипломы на тему «Мотивация персонала». Кажется, что-то новое придумать уже сложно. Но всегда есть место нестандартным, пусть порой и рискованным решениям, если речь касается сотрудника.

Был случай, когда я отправлял сотрудника на дорогие образовательные курсы, которые не были связаны на прямую с его видом деятельности. Но человек горел этим. После их окончания он крайне неэффективно распорядился ресурсом проекта (потратил $6000 неэффективно). Но очень скоро он вывел наш продукт для освещения в трех мировых СМИ, после чего к нам пришли продавцы из Чехии, Хорватии, Германии. По итогу коэффициент продаж в этих всех странах перекрыл все расходы на данного сотрудника.

В момент, когда он думал: «А моё ли? Продолжать ли работу здесь дальше?», мы его заинтересовали. Сотрудник — ваш основной ресурс. Если у вас не будет хорошего ресурса — лопаты — то и хорошую яму вы не выкопаете.